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Les technologies numériques ne sont plus la chasse gardée de l’IT; elles sont appliquées à pratiquement l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise.

Beaucoup de leaders de grandes entreprises se posent la même question : « Il existe une dizaine de comités qui planchent sur la transformation digitale de mon entreprise, nous conduisons des initiatives de transformation digitale, nous mettons le paquet sur la transformation digitale… mais personne n’est capable d’expliquer ce que cela veut vraiment dire. ». Cela montre toute la difficulté de le chose, car ne pas pouvoir expliquer simplement un concept montre bien que ce dernier n’est pas compris.

Transformation digitale : définition ?

Nous n’allons pas passer par quatre chemins : cette formule très répandue désigne simplement le fait d’adapter la stratégie et la structure d’une organisation pour saisir les opportunités qu’offrent les technologies numériques.

D’ailleurs, ce défi n’est pas nouveau, les ordinateurs et les logiciels existent depuis des décennies et ces derniers ont changé, aussi bien les produits et les services que la façon dont nous les créons et les fournissons. De nos jours, les ordinateurs tiennent dans notre poche ou à notre poignet, et les applications logicielles exécutées favorisent toujours plus l‘automatisation de tâches traditionnellement réalisées par l’homme (comme la gestion des dépenses), la virtualisation des outils ainsi que la personnalisation des produits et des services, toujours plus ciblés.

Les technologies numériques ne sont plus la chasse gardée d’un service IT ; elles sont appliquées à presque toutes les parties de la chaîne de valeur de l’entreprise. Il est donc normal que les managers aient du mal à assimiler ce que la transformation digitale signifie véritablement pour eux et à déterminer quelles opportunités ils devraient saisir et à quelles initiatives donner la priorité.

On pourrait donc penser que la transformation digitale pourrait venir radicalement “disrupter” une activité : nouveaux investissements en technologie, basculement des canaux physiques aux canaux virtuels… La liste est longue, et à vrai dire, dans certains cas, un tel changement de paradigme est effectivement de mise.

Mais pour la plupart des entreprises, la transformation digitale n’est pas du tout synonyme d’une absolue disruption, en vertu de laquelle l’ancien serait entièrement balayé par le nouveau. Le changement est à l’œuvre, et, dans certains cas, une refonte totale des procédés de fabrication, des circuits de distribution ou des business models est nécessaire ; mais, le plus souvent, la transformation implique des améliorations successives visant à mieux délivrer la proposition de valeur fondamentale.

Idée reçue : le numérique nécessite de « disrupter » radicalement la proposition de valeur d’une entreprise.

Réalité : il s’agit généralement d’utiliser des outils numériques pour mieux répondre aux besoin connus de la cible.

La transformation digitale comme levier de croissance

Certains managers estiment que, pour réaliser une transformation digitale, ils doivent changer radicalement la proposition de valeur de leur entreprise, sous peine de se voir emportés par un raz-de-marée disruptif. En conséquence, de nombreuses entreprises qui entament un processus de transformation digitale aspirent à être comme Apple et pensent pouvoir trouver un nouveau produit high-tech ou une nouvelle plateforme qui répondra aux tout nouveaux besoins des clients.

Si certaines peuvent y parvenir, les besoins des clients auxquels la plupart des entreprises répondront ressembleront beaucoup aux précédents. Le défi consiste à trouver la meilleure façon de satisfaire ces besoins au moyen d’outils numériques.

Maersk, une société de transport maritime par conteneurs, illustre bien ce concept. Le coût du transport est impacté par les barrières commerciales internationales et l’inefficacité des chaînes d’approvisionnement à l’échelle mondiale. Le secteur souffre également d’un manque de transparence. Ce sont des défis bien connus. Ce que le numérique a apporté à Maersk, c’est un nouveau moyen de les relever. L’entreprise s’est associée à IBM et aux autorités publiques pour déployer la technologie blockchain, permettant un accès rapide et sécurisé aux informations d’un bout à l’autre de la supply chain à partir d’une source unique. La technologie, conjuguée à la capacité de réception en temps réel des données émanant de capteurs, favorise la fiabilité des opérations dans l’ensemble de l’organisation, la réduction des dépenses administratives et l’amélioration de l’évaluation des risques dans le transport maritime international. Ce changement permet à Maersk de mieux servir son cœur de cible.

Mais Maersk n’est pas devenue Google. Cela reste toujours une entreprise dont la proposition de valeur est de fournir un service de transport maritime rapide, fiable et rentable ; un service qui pouvait potentiellement être davantage rationalisé et rendu plus transparent grâce à l’exploitation astucieuse des technologies numériques.

Le fait d’être ou non confronté à une disruption dépend du travail effectué vous effectué pour les clients. Si un acteur existant peut utiliser les outils numériques pour mieux répondre aux besoins des clients qu’un nouvel entrant disruptif, il prospérera toujours.

Prenons le cas des taxis. L’impact d’Uber sur les taxis est l’un des exemples de disruption numérique le plus souvent cité. Tout le monde se souvient des grèves des chauffeurs de taxi aux quatre coins du monde, qui manifestaient contre ce qui semblait menacer leur existence. Pourtant, les sociétés de taxis portent aujourd’hui très bien à Paris. Comme Uber, les sociétés de taxi traditionnelles (type G7) ont mis au point une application qui permet aux clients de réserver un taxi. L’application offre différents services: taxi partagé, normal, green (hybride ou électrique), van et VIP. Vous pouvez l’utiliser pour héler un taxi qui stationne et payer avec l’application en renseignant son identifiant à quatre chiffres.

Mais les sociétés de taxi traditionnelles diffèrent d’Uber à bien des égards : ses chauffeurs sont mieux formés, les voitures sont plus propres et nous pouvons réserver un taxi pour un horaire précis. Plus important encore, si un taxi traditionnel est en moyenne un peu plus cher qu’un Uber, il est nettement moins coûteux quand vous en avez le plus besoin : en effet, Uber impose une tarification dynamique, pouvant multiplier le prix de la course par deux, par trois, voire par huit, alors que les tarifs du taxi traditionnel restent constants. Certes, l’arrivée d’Uber a contraint les sociétés de taxi traditionnelles à améliorer le service qu’elles proposaient : simplement à mieux répondre clients, à leurs «jobs to be done».

Ainsi, on peut difficilement prétendre que l’avènement du numérique a nécessité une réinvention complète de la proposition de valeur des sociétés de taxi. De même, l’industrie hôtelière a été parmi les secteurs les plus menacés par l’essor des technologies numériques, tout d’abord par des agences de voyages en ligne comme Expedia, puis par des plateformes comme Airbnb, et désormais par des moteurs de recherche comme Google.

Bien que cette industrie ait lancé des plateformes pour concurrencer Airbnb et attirer directement les clients sur leur propre site, ces professionnels se sont également concentré sur ce qu’il font le mieux: proposer une excellente expérience hôtelière et une excellente expérience client. Ceux qui ont séjourné dans des hôtels, savent qu’ils ont peu de chances de trouver dans un Airbnb classique la literie de luxe qui a fait la réputation de ces établissements.

Comprendre que la transformation digitale ne change pas la raison d’être de votre entreprise vous aidera à mieux identifier les technologies sur lesquelles vous devriez vous concentrer.

Les managers qui considèrent que la disruption numérique nécessite une réinvention complète du cœur de métier finissent par se disperser. Mais si le défi consiste simplement à mieux répondre aux attentes des clients, à leurs «jobs to be done», ils se concentreront probablement sur les technologies qui ont le plus d’impact sur eux (comme l’expérience client ou les synergies dans les relations) ou sur leur cœur de compétences (comme les synergies de coût).

Le numérique élimine les intermédiaires inefficaces

C’est vrai que le digital permet d’éliminer les infrastructures physiques coûteuses, mais cela ne veut pas dire que toute l’infrastructure physique disparait. En réalité, de nombreux commerçants trouvent des moyens de créer un système hybride combinant physique et numérique, tirant ainsi parti du meilleur des deux mondes.

Dans le commerce, les Galeries Lafayette en sont le parfait exemple. Malgré la concurrence féroce des boutiques en ligne, les Galeries Lafayette sont conscientes de l’importance d’entretenir une proximité physique avec les clients, ce que seul un magasin traditionnel peut offrir. Les deux modèles présentent des avantages : les magasins physiques contribuent à établir un lien affectif avec les clients, tandis que le numérique (et notamment l’IA) aide à mieux comprendre les besoins des clients. Alors que, par le passé, les entreprises se concentraient trop sur les produits et pas assez sur les clients, les modèles hybrides permettent de placer le client au centre de l’activité, d’avoir une vision “customer centric“.

Pour être sûre d’avoir à la fois une bonne compréhension de ses clients et une relation affective avec eux, l’entreprise combine les univers physique et numérique. L’idée est de vendre des articles de luxe soigneusement sélectionnés et de recruter des vendeurs pour leur capacité à interagir avec les visiteurs, leur expertise en matière de mode et de style, et leur aisance à manier les médias sociaux. Ces employés, que l’on appelle « personal shoppers», créent du lien émotionnel, faisant du magasin physique un point d’attraction et de contact initial avec les clients, qui pourront ensuite s’engager dans des transactions numériques. La technologie aide les vendeurs à se «souvenir» des clients et de leurs préférences et à identifier des avantages individualisés qui pourraient les séduire. Grâce à leurs recherches en ligne, les clients arrivent au magasin avec beaucoup plus d’informations sur certains produits que certains vendeurs eux-mêmes.

De nombreuses marques «digital first» suivent la même voie. Bonobos, par exemple, qui était initialement 100% numérique, a désormais recours aux magasins physiques pour permettre à ses clients d’essayer ses vêtements. Une fois achetés, les vêtements sont directement expédiés depuis un stock géré de manière centralisé.

Satisfaction client : objectif premier d’une entreprise

Au fil du temps et grâce à la transformation digitale, des éléments de l’ancien système peuvent être démantelés, mais il n’est pas nécessaire d’attendre cette étape pour chercher à améliorer la satisfaction des besoins des clients.

Par exemple, quand le groupe de tourisme TUI a entamé sa transformation digitale, l’entreprise s’est trouvée confrontée à un défi de taille : ses opérations commerciales de vente au détail, par téléphone et en ligne, étaient séparées, au niveau géographique comme au niveau opérationnel, et les systèmes de réservation back-end au Royaume-Uni dataient d’il y a trente-cinq ans.

La question de la technologie était primordiale pour l’entreprise à l’époque : l’essor d’Expedia et d’autres canaux d’acteurs en ligne menaçaient de totalement « disrupter» les activités des agences de voyages. Dans ce contexte, il était tentant pour TUI d’entamer sa transformation digitale avec une refonte radicale de son système informatique. Mais l’expérience montre que les tentatives de remplacement brutal de plusieurs systèmes complexes et essentiels à la mission de l’entreprise aboutissent presque toujours à une catastrophe. Au contraire, la clé est d’imaginer le parcours client idéal, puis de voir comment cela peut être rentable par le prisme du numérique.

Plutôt que d’entamer une refonte complète, TUI a élaboré un plan triennal pour remplacer sa technologie, en travaillant dans un premier temps avec des solutions sur mesure afin d’améliorer l’expérience client. L’entreprise a profité de cette période pour apprendre de ses clients et comprendre quelles étaient leurs attentes dans un monde numérique. Elle a ensuite connecté son application à son ancien système à l’aide d’un interlogiciel. Puis elle a divisé son système en sous-systèmes modulaires et les a progressivement remplacés, ajoutant une fonctionnalité à chaque étape. A chaque fois que l’entreprise mettait à jour un élément du système, elle le testait tout d’abord sur un marché, puis suivait un processus itératif pour améliorer le prototype avant de l’intégrer à d’autres business units. Une application concrète du lean start-up.

Bien que TUI ait décidé de ne pas déployer son système de réservations à grande échelle, étant donné la diversité de ses marchés, la cohérence de la stratégie numérique a permis à ses différents marchés de travailler ensemble, maximisant ainsi l’investissement consenti dans la technologie. Tout au long de la numérisation du parcours client, entamée il y a dix ans, l’entreprise a connu une croissance régulière.

La transformation digitale : accélérateur de la proposition de valeur

Pour la plupart des entreprises, même celles qui sont menacées par une disruption, la transformation digitale n’implique pas nécessairement de faire table rase, en réinventant la proposition de valeur ou le business model. Il s’agit plutôt de transformer le cœur d’activité à l’aide d’outils numériques et de découvrir et de saisir les nouvelles opportunités qu’offre le numérique. Toutes les entreprises citées ont intégré différents éléments numériques à leur business model, et les changements n’ont pas tous été disruptifs ou intrusifs.

Les clés de la réussite étaient les suivantes :

  • se concentrer sur les besoins des clients
  • être flexible dans l’organisation
  • respecter le changement incrémentiel
  • reconnaître que les nouvelles compétences et technologies étaient non seulement à acquérir, mais également à protéger…

Ces clés, les meilleures entreprises traditionnelles ont toujours très bien su faire, le numérique n’est qu’un vecteur d’accélération.

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